Managementul conflictelor si managementul stresului - studiu de caz

DOWNLOAD REFERAT

Preview referat: Managementul conflictelor si managementul stresului - studiu de caz

Referat despre Managementul conflictelor si managementul stresului - studiu de caz
1. Ce sunt conflictele?
Practica organizaþionalã aratã cã situaþiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obþinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalþi. În consecinþã, conflictul trebuie privit ca un element al vieþii organizaþionale, tocmai datoritã divergenþelor existente între atitudini, scopuri, modalitãþi de acþiune sau faþã de o situaþie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum ºi factorii care favorizeazã orientarea acestora în sensul diminuãrii performanþelor manageriale. În ceea ce priveºte rolul pe care îl au conflictele în viaþa organizaþionalã, existã mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stãri anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncþional. Pe de altã parte, conflictele sunt aspecte fireºti de existenþã ºi evoluþie a afacerilor, funcþional avînd un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica managerialã a dezvoltat douã viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat;
- conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea ºi conducerea organizaþiei;
- conflictele dezbinã organizaþia ºi împiedicã obþinerea performanþei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performanþa optimã necesitã îndepãrtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiºtilor prezintã o viziune nouã asupra conflictelor, care poate fi rezumatã astfel:
- conflictul este inevitabil;
- conflictul este cauzat de: structura organizatoricã, diferenþe în scopuri, în percepþii, evaluarea resurselor umane, etc.;
- conflictele contribuie la defãimarea performanþei organizaþiilor în diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obþinerea performanþelor optime în organizaþie;
- performanþa optimã necesitã reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor ºtiinþei manageriale prezintã conflictul ca un lucru ”rãu” determinat de lipsa înþelegerii dintre oameni ºi de relaþiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaþional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariþia conflictelor.

Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaþiile se vor centra pe cultivarea unei cooperãri armonioase între management ºi angajaþi. Organizaþiile care practicã aceastã politicã promoveazã armonia cu orice preþ, spiritul de familie ºi într-ajutorarea, fiind considerate organizaþii paternaliste. Echipa unitã nu va accepta imixtiunile nedorite care sã tulbure viaþa organizaþiei. O altã concepþie în opoziþie cu cea tradiþionalã, numitã comportamentalã, acceptã existenþa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariþia conflictului nu este cauzatã de mediul organizaþional, ci de interese, scopuri ºi obiective personale diferite. Pluralitatea ºi divergenþa intereselor poate avea efecte pozitive cît ºi negative, fiind vãzute ca o modalitate de revitalizare a organizaþiei. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmãreºte realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este beneficã. Lipsa conflictelor însã, poate cauza apatia, imobilismul ºi inadaptarea organizaþiei la provocãrile schimbãrii.

Astfel, managementul va avea ca sarcinã identificarea exactã a nivelului conflictului care afecteazã obþinerea performanþelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaþiei. De altfel, adepþii acestui curent insistã asupra aspectului pozitiv al confruntãrii ºi dezacordului, mai ales în ceea ce priveºte posibilitatea introducerii pe aceastã cale a inovaþiei ºi a schimbãrii. Susþinãtorii acestui punct de vedere aratã cã între performanþele manageriale ºi conflict existã o legãturã directã - pînã la un anumit nivel „optim” al conflictului performanþa managerialã înregistreazã o creºtere continuã; dupã ce starea conflictualã depãºeºte punctul optim, performanþele scad o datã cu amplificarea stãrii conflictuale. În concluzie, aceastã concepþie subliniazã caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaþiei conflictuale în perspectiva obþinerii unor performanþe ridicate.

Fig. 1. Relaþiile dintre intensitatea conflictelor ºi rezultateConcepþia radicalã asupra conflictului a fost inspiratã în principal din teoriile lui K. Marx ºi M. Weber, avînd un cadru de referinþã mult mai larg. Perspectiva radicalã insistã asupra contradicþiei între interesele de clasã ºi asupra distribuþiei inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principalã sursã de conflict mai ales în organizaþiile caracterizate de o puternicã diviziune a muncii. Altfel spus, organizaþia devine terenul propice pentru manifestarea unor forþe opuse (management-sindicate) care reflectã structura de putere specificã societãþii.

Utilizatã ca instrument ideologic, îndeosebi în spaþiul totalitarist, aceastã perspectivã asupra conflictului a condus la obþinerea solidaritãþii muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele douã pãrþi sunt angajate într-o luptã continuã ºi urmãresc obþinerea unor avantaje cît mai mari. Aºadar, în concepþia radicalã conflictele sunt determinate de competiþia pentru dobândirea bunurilor economice ºi de distribuþia diferenþiatã a autoritãþii în societate.

2. Cauzele conflictelor în organizaþii
Concepþiile diferite asupra conflictului sugereazã puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereazã stãrile conflictuale pot fi cãutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît ºi în elementele structurale ce caracterizeazã organizaþiile. Astfel, stãrile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-ºi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulþumirea faþã de modul de repartizare a sarcinilor, percepþii ºi interpretãri greºite, lipsa unei comunicãri deschise ºi oneste, relaþiile interpersonale dificile, existenþa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lãsa pe alþii sã se afirme, competiþia, etc. Aceste cauze þin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepþiile diferite pe care le împãrtãºesc membrii unui grup faþã de alt grup. Imaginea grupului din oglindã este o formã de manifestare a percepþiilor greºite prin care pãrþile aflate într-o situaþie conflictualã tind sã împãrtãºeascã aceleaºi percepþii eronate una despre cealaltã. În mãsura în care un grup de muncã tinde sã creadã despre un alt grup cã este “rãu”, acesta din urmã va manifesta la rîndul lui aceleaºi percepþii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împãrtãºit de membrii grupului. În consecinþã, reacþia pãrþii adverse va fi pe mãsura comportamentului manifestat.

Într-o organizaþie ce desfãºoarã o activitate economicã, cel mai adesea se întâlneºte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cãutate în: delimitarea departamentelor dupã obiective diferite, dependenþa departamentalã reciprocã, nemulþumirea faþã de statutul profesional, delimitarea inexactã a atribuþiilor, caracterul limitat al resurselor ºi comunicarea în organizaþie. În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizaþii: diferenþierea, interdependenþa ºi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceºti factori nu produce singur un conflict substanþial. Însã cînd opereazã împreunã se poate ajunge la o presiune foarte puternicã ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uºor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferenþele între departamente rezultã în mod natural cînd sarcina generalã a unei organizaþii este împãrþitã pe specialitãþi. Aceastã diviziune a muncii permite indivizilor sã realizeze o parte din sarcina totalã, astfel cã lucrãtorii din departamente diferite ajung sã realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncã, au legãturi cu alþi oameni, primesc altã instruire, gîndesc ºi acþioneazã diferit. Aceste diferenþe sunt normale, intenþionate ºi necesare pentru succesul organizaþiei. Totuºi diferenþele creeazã dificultãþi ca intoleranþã ºi antipatie între departamente.

Diferenþierea îngreuneazã comunicarea prin individualizarea unui grup faþã de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri ºi economiºti în activitatea productivã. Diferenþierea include atît aspecte ale structurii cît ºi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele douã sunt, probabil, într-o strînsã legãturã pentru cã orientarea psihologicã a personalului departamentului este influenþatã de structura ºi sarcinile din interiorul departamentului. « mai multe referate din Management