Companis publica Valma Industries

DOWNLOAD REFERAT

Preview referat: Companis publica Valma Industries

Referat despre Companis publica Valma Industries
„Etapa de început cea mai delicatã a alianþei internaþionale este selecþia persoanelor care se vor implica în proiectul de grup”, a spus Dr De Monte. „Primul pas a avut loc într-un mod indirect, prin selecþia informaþiilor din dosarele personalului care pãreau adecvate din punctul de vedere al competenþelor tehnice ºi a profilului personal. A fost foarte clar imediat cã numãrul celor care corespundeau profilului era drastic limitat. Factorul care fãcea diferenþa era puþina cunoaºtere a limbii engleze. Al doilea pas a fost contactarea celor mai interesanþi candidaþi pentru un interviu preliminar.”

Dr De Monte a explicat candidaþilor: „Compania noastrã doreºte sã facã din aceastã alianþã un succes, iar de aceea v-am chemat eu aici. Persoana pe care noi vrem sã o angajãm va trebui sã plece în strãinãtate pentru o perioadã de doi ani.”

Decastri, inginerul responsabil cu biroul de proiectare ºi superiorul direct al lui Pilati a spus: „Când au început interviurile, nu mi-a plãcut foarte mult acest proces. Faptul cã au fost contactaþi în principal colaboratorii mei cei mai importanþi m-a iritat. Pilati, de exemplu, era implicat într-un proiect foarte important pe punctul de a fi operaþional. Era foarte obiºnuit cu munca realizatã pânã acum ºi relaþiile sale bune personalul productiv ne-a ajutat sã controlãm conflictele care însoþesc trecerea de la faza de cercetare la producþia de masã. Îmi displace idea cã el sau alþii ca el ar putea fi mutaþi în cadrul alianþei. Nici o persoanã din conducere nu s-a gândit sã-mi explice cum voi putea respecta termenul stabilit cu oameni mai puþini ºi nu atât de bine pregãtiþi.”

„Dupã o discuþie cu oamenii direct implicaþi”, a continuat Dr De Monte „s-a decis sã se intervieveze superiorii lor direcþi. Obiectivul nostru era acela de a susþine linia cu o examinare mai amãnunþitã a proiectului în curs de definire.”

„Când un program de lucru a fost început”, a adãugat Decastri „toþi cei care muncesc devin o familie. Relaþiile interpersonale sunt de bazã: sã înlocuieºti un om este mult mai mult decât un schimb fotografii. Este necesar sã menþii un echilibru. În cazul meu, existã oameni deºtepþi ºi mai puþin deºtepþi, iar cei deºtepþi sunt greu de înlocuit.”

„Dupã prima discuþie cu departamentul de resurse umane, ºeful meu, Decastri, m-a chemat ºi m-a întrebat ce aveam de gând sã fac”, a spus Pilati. „I-am rãspuns cã ezit, dar cã mi se pare o oportunitate bunã pentru viitorul meu. Mi-a spus cã astfel de oportunitãþi se deschid ºi în interiorul grupului nostru ºi mi-a propus sã le continui pe acestea. I-am rãspuns cã mã voi gândi. Am simþit cã nu va fi de acord cu disponibilitatea mea de începe aceastã operaþiune.”

„Departamentul de resurse umane mi-a comunicat cã Pilati este candidatul numãrul unu pentru poziþia de manager operaþional (executiv) la Valma”, a rãspuns Decastri. „M-au asigurat cã acest lucru nu v-a sãrãci structura. Dar mie personal nu-mi trebuiau zece oameni în schimb: Pilati era deºtept ºi cunoºtea totul despre proiect.când i-am întrebat dacã au calculat costul trainingului unei persoane ºi a riscului de întârziere a proiectului, mi-au spus cã acest aspect a fost deja evaluat ºi luat în considerare de cãtre top management.”

„Luând în considerare ºi schimbarea climatului de muncã am hotãrât sã accept oferta”, a spus Pilati. „Lãsând la o parte prima etapã, idea de a ocupa un post de conducere mã incita. Era o ocazie de a-mi creºte vizibilitatea internã ºi de a juca un rol pe care niciodatã nu l-am jucat în mod serios: acela de manager!”

„În final au reºit sã-l convingã cã meritã”, a comentat Decastri „iar eu am pierdut unul dintre cei mai valoroºi colaboratori.”

Managementul expatriaþilor
„Primii doi ani nu se iau în considerare”, a accentuat Pilati. „Din 1983 pânã în 1985 am încercat sã ne cunoaºtem lucrând parþial în Italia ºi Anglia. A fost o muncã grea, mai mult decât full-time prin nevoia de a menþine contracte bune, lucru care m-a fãcut sã-mi petrec multe ore la fabricile noastre. Mai mult decât înainte: era ca ºi cum aº fi fost responsabil în acelaºi timp de cercetare, dezvoltare ºi de primele încercãri de a trece la producþia de masã.”

„Am avut un colaborator care m-a costat, dar care era pe deplin implicat într-un proiect extern”, a adãugat Decastri. „Dupã ce am evaluat propriul personal, la fel ca ºi cel britanic, ºi dupã ce s-a renunþat la doi dintre inginerii noºtri (britanicii nu-l plãceau pe Ticinelli), de la 1 ianuarie am început prima etapã a operaþiunii.”

De Monte îºi aduce aminte: „Transferul expatriaþilor s-a realizat printr-un sistem de transfer temporar. Salariile au continuat sã fie plãtite de cãtre compania lor actualã. Politicile de despãgubire (compensare) erau orientate spre prevenirea acestora prin adãugarea unei extra plãþi pentru a compensa diferitele incoveniente. În funcþie de circumstanþe ºi performanþele atinse se puteau acorda ºi alte mãriri. La momentul întoarcerii expatriatul ar beneficia de nivelul salariului primit în strãinãtate. De asemenea, firma Alza a acceptat sã plãteascã cheltuielile de cazare ºi educaþie a copiilor. Toate acestea pentru a uºura schimbarea apãrutã în viaþa directorului ºi a familiei sale.”

Perrone, un inginer din departamentul de proiectare de la Alza, era unul dintre candidaþii pentru poziþia de manager tehnic la Valma. A fost anunþat în iulie 1984. „Era un pas important al carierei mele. Când am fost informat tocmai plecam în concediu. A fost o lunã august plinã de discuþii. Soþia mea nu vroia sã aibã de-a face cu Anglia, în primul rând pentru cã nu ºtia engleza, iar în al doilea rând existau ceva probleme legate de pãrinþii ei. Am luat în discuþie ºi idea unei despãrþiri. La întoarcere am fost anunþat cã nu voi mai fi trimis în Anglia. În cazul meu mi-a luat ceva timp sã repar relaþia cu soþia mea.”

Legat de Perrone, De Monte a spus: „Acest caz este unul clasic în care partenerul alege de asemenea slujba. Ne-au informat cã preferã alþi candidaþi.” „Perrone era foarte furios”, îºi aduce aminte Pilati, „ºi chiar ºi eu eram puþin nedumerit de viitor. Credeam cã firma nu se poartã bine cu noi. Un alt semnal a fost cazul lui Bodega, un alt inginer din biroul de proiectare. În momentul în care s-a decis întoarcerea acasã a lui Ticinelli, cineva s-a gândit sã-l implice pe Bodega în locul lui. Acesta ºi-a negociat foarte bine transferul, iar compania era la strâmtoare: el obþinuse un pachet compensatoriu net mai mare decât al nostru, o maºinã de firmã ºi alte sporuri. Pennarola ºi cu mine nu am agreat acest lucru. De asemenea, Decastri a fost furios cã trebuie sã renunþe la Bodega pentru Ticinelli, care întotdeauna a creat conflicte de muncã.”

„Am încercat sã fim flexibili în managementul expatriaþilor”, a continuat De Monte. „Pe de altã parte, sunt oameni foarte diferiþi ºi cu diferite motivaþii. Bodega a obþinut mai mult, dar Pilati ºi Pennarola vor beneficia de poziþii mai înalte. Unii oameni dupã doi ani au dorit sã se întoarcã cu orice preþ, iar alþii au decis chiar sã rãmânã în strãinãtate, au demisionat de la Alza ºi s-au angajat direct la Valma.”

„Chiar dacã aº mai fi pe statul de platã de la Alza, legãtura mea cu Decastri s-a rupt. Prin transferul meu la Alza am pierdut poziþia ierarhicã precedentã. Astfel m-am descoperit a fi directorul executiv al unei companii ºi astfel în poziþia de a-i cere lui Decastri tot ceea ce aveam nevoie. De asemenea, eram ºi subordonatul lui. În ambele cazuri am avut probleme în a-i cere ajutorul de la Valma.”

Pennarola a spus: „M-am descoprit într-o poziþie ambiguã. Nu aparþineam de Valma, dar nici de Alza. Dupã primii doi ani în strãinãtate s-au nãscut o serie de probleme: am pierdut contactul cu linia de la Alza. Principala legãturã era departamentul de resurse umane.”

„foarte des un fost manager al unui expatriat nu poate rãspunde problemelor unei persoane”, a adãugat De Monte. „Funcþia de personal trebuie sã funcþioneze ca o interfaþã, menþinând un contact constant cu expatriatul.”

„Problemele cu departamentul de producþie sunt cele cu care mã confruntam ºi când mã aflam în biroul vecin”, a spus Pilati, „cu excepþia cã puteam povesti mai deschis. Marea problemã era departamentul de proiectare. Lãsând deoparte faptul cã britanicii mãsoarã în inci ºi iarzi, când vorbim de toleranþã în sute de milimetri percepþia era cã nimic din ceea ce producea Valma nu atingea standardele de la Alza.”

„La sfârºitul celui de-al patrulea an la Valma, slujba mea de inginer de proiect putea fi consideratã terminatã; s-a trecut la producþia de masã. Fiecare dintre noi, am cerut sã revenim la firmã, iar în acest moment s-a întâmplat ceva distractiv: departamentul de personal ne-a cerut sã avem rãbdare. În absenþa noastrã alþi colegi au avansat, noi trecând astfel într-un eºalon secund. Apoi am cerut sã vorbim cu Salvemini despre poziþia noastrã. A fost drãguþ ºi ne-a invitat la cinã ºi ne-a oferit ºansa unei noi alianþe, cu SUA de exemplu...”

Analizã atentã
Problema o reprezintã managementul resurselor umane în cadrul alianþelor dintre firme. Aspectele prezentate de studiu sunt:
1. Problemele tipice de management al resurselor umane în alianþe, în particular:
- selecþia, repartizarea ºi instalarea oamenilor;
- managementul relaþiei cu compania mamã;
- reintegrarea expatriaþilor în organizaþia mamã.
2. Nevoia de analizã a necesitãþii de identitate ale indivizilor:
- de cine aparþin?
- cui îi sunt loial?
- ce interese sunt în joc?
3. Nevoia de analizã a necesitãþii de stabilitate a indivizilor:
- ce se va întâmpla cu cariera mea?
- în faþa cui rãspund cu privire la acþiunile mele?
- ce se va întâmpla la întoarcerea în firmã?
4. Nevoia de analizã a necesitãþii de stabilitate a indivizilor:
- ce pot învãþa din aceastã experienþã? « mai multe referate din Management